Николас Дж. Карр
«Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом»
Серия книг Лоис П. Франкелл о «хороших девочках»
«Урок дочкам»
|
Владельцы Кейсов могут не только распечатывать понравившиеся статьи и обсуждать их в форуме, но и сложить их в свой Кейс, послать другу и сохранить в pdf-формате. Введите имя Владельца и код или зарегистрируйтесь, и у Вас также появится эта возможность!
Кейс №12
Больше, чем аутсорсинг
 |
Стратегия развития бизнеса от консультантов PricewaterhouseCoopers |
 |
Любовь к аутсорсингу хороша до определенного момента - пока не начинают проявляться его основные недостатки, сдерживающие дальнейший рост бизнеса. И здесь на смену «обычному» аутсорсингу приходит модель Сообщества Добавленной Стоимости, предложенная ведущими бизнес-стратегами компании PricewaterhouseCoopers.
Чтобы понять, как может трансформироваться модель аутсорсинга, надо посмотреть, как раньше развивалась компания, как она росла. Чтобы охватить большую долю рынка, компания увеличивала количество отделов, департаментов и дирекций, производственных площадок, складов, магазинов и так далее. Доля «физических» активов значительно превышала долю нематериальных.
Рисунок 1. Модель интегрированной компании.
 Естественно, увеличивалось количество сотрудников, работающих в компании. Но такой рост связан с определенными ограничениями:
1. Для того, чтобы появилась возможность выпускать больше продукции, которую готовы покупать, необходимо сначала расширить производство, а для этого нужны деньги, время и другие дефицитные ресурсы. В итоге можно не успеть за изменчивым спросом.
2. Большие риски остаться с активами, которые надо будет как-то использовать, когда спрос на товар, под который они создавались, снизится.
3. Чтобы всем этим монстром управлять, надо уметь разбираться в тысяче мелочей каждого направления, входящего в компанию: от вопросов реализации и постпродажного обслуживания до бухгалтерского учета и развития брендов. Эффективность управления, скорее всего, упадет - если не везде, то на некоторых участках, точно.
С развитием экономики и специализации возникает вопрос - зачем заниматься всеми аспектами деятельности компании самим, если можно ответственность за выполнение некоторых функций передать компаниям, которые делают это лучше, потому что специализируются на этом. Возникает альтернативный путь развития – аутсорсинг.
Появилась модель, в которой компании стали специализироваться на выполнении определенных функций. При этом, с одной стороны, компании привязаны друг к другу, так как не могут оперативно сменить партнера. С другой стороны - в силу технических особенностей взаимодействия информационных систем и принципиальной закрытости информация между компаниями передается не в полном объеме, неоперативно, что ведет к росту неэффективности всей цепочки.* [*Один из основных доводов критиков аутсорсинга связан с проблемой безопасности при допуске внешних партнеров к конфеденциальной клиентской информации. Недавний случай с City Bank - яркое подтверждение того, что эта проблема действительно актуальна. В апреле 2005 г. $350 тыс. были похищены со счетов четырех клиентов "Сити-банка". Виновными в краже были признаны сотрудники call-центра банка, расположенного в Пуне (Индия). Получив пароли к клиентским счетам, они воспользовались ими, чтобы перевести деньги на собственный счет, открытый на подставное лицо. Менеджеры головного офиса City Bank так и не узнали бы об этой операции, если бы пострадавшие клиенты (все они были гражданами США) не заподозрили неладное и ни уведомили об этом банк.]
Рисунок 2. Модель цепочки специализированных компаний.
Один из шагов, позволяющих повысить эффективность – дальнейшая передача некоторых функций на аутсорсинг. Но здесь возникает вопрос: «некоторые функции» – это какие? Что компания может передать на аутсорсинг, а что нет?
Можно выделить как минимум два критерия для определения функций, которые не могут передаваться на аутсорсинг (предполагаем, что качество, обеспечиваемое партнером, не подвергается сомнению):
1. Нет уверенности, что потеря непосредственного контроля над передаваемой функцией не приведет к попаданию компании в зависимость от аутсорсера. Например, если компания передает партнеру все производство готовых изделий, которые затем продаются под собственной маркой, то в случае повышения «аппетитов» аутсорсера у компании должно быть альтернативное решение по размещению всего объема заказов у других контрагентов, иначе придется столкнуться с собственноручно выращенным конкурентом.
2. Нельзя передавать функции, которые непосредственно связаны со стержневой компетенцией компании. Например, если суть бизнеса компании (то, ради чего она создавалась и что она делает лучше всего) – добыча, транспортировка, переработка и реализация энергоносителей, то передавать их на аутсорсинг нельзя - это крайне опасно для будущего компании.
 Понятие стержневой компетенции (core competency) ввели в оборот Г. Хэмел (G. Hamel) и К.К. Прахалад (C.K. Prahalad) в 1990 году. С тех пор оно получило достаточно широкое распространение как среди теоретиков менеджмента, так и среди практиков. Стержневой компетенцией обычно называют то, что повышает рыночную или потребительскую ценность продукции или услуги за счет уникальной способности производителя или поставщика. Подлинная стержневая компетенция должна обеспечивать:
1. Потенциальный доступ к различным рынкам.
2. Отличительные достоинства конечного продукта компании.
3. Невозможность воспроизведения конкурентами, поскольку представляет собой сложное взаимодействие уникальных технологий и навыков.
Таким образом, прежде чем передавать что-то на аутсорсинг, компания должна определиться, что же является ее стратегической целью функционирования.
Немаловажным аспектом передачи функций на аутсорсинг является будущее взаимодействие информационных систем партнеров. Естественно, что компания, передавшая выполнение некоторых функций аутсорсеру, захочет «видеть» информацию о выполнении этих функций в режиме, близком к реальному времени. Например, если кто-то управляет вашим складом за вас, вы захотите знать, где в данный момент времени находится тот или иной поддон с ценным товаром. Кроме того, партнеры должны планировать свою текущую деятельность с учетом планов и намерений друг друга. Если заказчик планирует увеличить численность своего персонала в следующем месяце в два раза путем поглощения конкурента, то аутсорсер, занимающийся расчетом заработной платы, должен узнать об этом заранее и подготовиться к изменению объемов работы. 
Таким образом, правомерен вывод, что после оптимизации бизнес-процессов внутри компании необходимо оптимизировать бизнес-процессы двух и более компаний, взаимодействующих в рамках отношений аутсорсинга. И здесь мы приходим к теории компании-интегратора (бренд-компании, оболочковой компании) и Сообщества Добавленной Стоимости (СДС), предложенной двумя ведущими бизнес-стратегами PricewaterhouseCoopers - Грейди Минсом и Дэвидом Шнайдером.
Идея состоит в следующем: компания, обладающая развитым брендом и пониманием продукта, который будет востребован рынком, может в более короткий срок, чем при обычном способе расширения компании, организовать сообщество компаний по производству, реализации и обслуживанию продукта с помощью партнеров по аутсорсингу. При этом сама компания-интегратор (бренд-компания) может не владеть производственными мощностями, не иметь отношения к сбыту, обслуживанию продукта, логистике и так далее. Главная ее задача – понять, что хочет рынок и можно ли предложить рынку необходимый продукт под своим брендом, организовать сообщество, оптимизировать и контролировать его работу и реагировать на изменения спроса.
Рисунок 3. Модель Сообщества Добавленной Стоимости.
Если спрос растет и существующее сообщество не справляется с задачей его удовлетворения, то компания-интегратор может оперативно подключить к цепочке дополнительные компании либо заменить одного участника другим - с бОльшими возможностями. Если спрос падает, тогда необходимо вывести из цепочки лишние звенья. При этом предполагается, что участники сообщества могут предложить свои услуги другим бренд-компаниям, что позволит им обеспечивать постоянную загрузку и оптимальное использование своих ресурсов.
Рисунок 4. Производственная компания, участник двух СДС.
Переход к новой модели организации компании и ведения бизнеса невозможен без подготовительных мероприятий:
1. оптимизации процессов внутри каждого из участников с помощью их реинжиниринга, определенной стандартизации и автоматизации;
2. развитая информационная инфраструктура и понимание ее значимости для современного бизнеса;
3. значительное снижение транзакционных издержек, связанных с передачей информации, в том числе и на значительные расстояния;
4. развитие общедоступной информационной среды – Интернета;
5. усиление конкуренции и концентрация компаний на своих ключевых задачах;
6. рост непредсказуемости спроса и требований к кастомизации товаров и улуг.
Новая модель также предполагает свободный ток информации по всем участникам СДС и специальное программное обеспечение, которое позволит: 
1. обеспечить простоту интеграции информационных систем участников СДС;
2. оптимизировать и спланировать процессы и используемые ресурсы в компаниях-участниках подобно тому, как сейчас ERP-системы позволяют планировать и оптимизировать деятельность внутри компании.
Как видно из базовых требований, новая модель непроста в организации и достаточно ресурсоемка на стадии подготовки и запуска в действие. Но она уже работает! Один из примеров - Cisco Systems. На протяжении нескольких лет она являлась второй компанией мира по рыночной капитализации и занимает ведущие позиции в области телекоммуникационного оборудования. Cisco Systems развивается как классическая «бренд-компания». В 2000 году 70% продукции Cisco выпускалось внешними структурами. С 1997 по 1999 год отношение суммы чистого оборотного и основного капитала к активам снизилось в семь раз с 21% до 3%. За этот же период доля затрат на НИОКР по отношению к операционным расходам выросла с 22% до 24%, что на 10% больше, чем у конкурентов. Рост объемов производства в 16 раз за период с 1992г. по 1997г. потребовал минимального увеличения численности работающих в производстве.
Получать выгоды от перехода на новую модель смогут не только бренд-компании, но и другие участники СДС. Конечно же, распределение созданной добавленной стоимости (прибыли) среди участников сообщества зависит от рисков, которые принимает на себя каждая сторона. Понятно, что бренд-компания, организующая сообщество, рискует больше, поэтому и рассчитывает на бОльшую долю прибыли. 
Но организаторам сообщества не стоит забывать и об амбициях других участников. Пример тайваньской компании High Tech Computer Corp (HTC), опять же из сферы ИТ, наглядная тому демонстрация. Еще несколько лет назад про HTC знал только узкий круг людей, бывших в курсе «подноготной» компьютерной индустрии: тогда компания занималась выпуском карманных компьютеров для известных мировых бренд-компаний, то есть являлась, по сути, производственным участником нескольких СДС. Но несколько лет назад компания решила «выйти из тени» и стать самостоятельным игроком на рынке карманных компьютеров и коммуникаторов. Была проведена ребрендинговая компания и на рынок выпущена продукция под собственным именем. В итоге, несмотря на то, что в общем количестве проданных смартфонов HTC пока составляет не очень значительную долю (в Европе доля HTC, по данным Canalys, – 4,1% от общего числа смартфонов), рост доли рынка –самый быстрый среди всех производителей и намного выше темпов роста рынка смартфонов в среднем. Что именно спровоцировало HTC на изменение стратегии – неизвестно, но в проигрыше она, на данный момент, явно не осталась* [*Трудно быть умной трубкой // «Эксперт» №4(545)/29 января 2007]. 
Подводя итог, хотелось бы отметить, что концепция разделения компаний на компании-интеграторы (бренд-компании) и компании-участники СДС строится на основе тех стержневых компетенций, которые есть у организаций. Правда, остается немаловажная деталь – ИТ-инфраструктура, позволяющая организовывать СДС и управлять ими с применением всех доступных технологий регулярного менеджмента. Материал на эту тему мы готовим к декабрьскому номеру. Вы хотите поделиться информацией для этой статьи? Напишите в редакцию (case.korusconsulting,ru) или оставьте сообщение на форуме журнала. Очевидно, что аутсорсинг позволяет сконцентрироваться на самом главном - на том, что компания умеет делать лучше всего. Преимущество этой модели – в ее прозрачности: легко оценивать, как использование аутсорсинга влияет на оптимизацию бизнес-процессов не только на уровне отдельных компаний, но и на уровне отраслей и экономики в целом.
Кейс №12
Еще на эту тему:
|
 |
| Дмитрий Слиньков |
| член совета директоров «КОРУС Консалтинг» |
| « |
Стратегия - это не эфемерные мечтания, это конкретные цифры, люди и дела. |
» |
|
Читать подробнее
|
|
17.05.12 «КОРУС Консалтинг» победил в конкурсе «Лучший свободный проект года в госсекторе 2011»
пресс релиз
16.05.12 SaaS-решения от «КОРУС Консалтинг» – в магазине облачных сервисов i-Oblako
пресс релиз
14.05.12 «КОРУС Консалтинг» вошел в сотню лучших работодателей страны
пресс релиз
24.03.10 Web-семинар «Создание архива документации на базе платформы Alfresco»
подробнее
18.03.10 Бизнес-тренинг «Управляемый отдел продаж». Выполняется только то, что контролируется
подробнее
10.03.10 Петербургский промышленный конгресс.
подробнее
|
СОВЕТ для ДИРЕКТОРОВ
